会社設立のこれからの目標

「PRO幻」を実行するために、従業員一人ひとりが「プロ人材」を目指し、実現に向けて能力向上に取り組む「プロ人材開発プログラム」を始めた。プロ人材像は次のような能力を求められる。
フェッショナルな人材を育てているのである。プロセス育成型評価制度は、能力評価と情意評価をプロセス主義に一本化し、業績評価を成果主義に置き換えて考えるとわかりやすい。
ただし、求められる能力は、あくまでも成果を出すために必要な専門性の高いスキルと行動および思考などのプロセスであって、属人的な学歴や資格などではない。プロセス主義は能力開発の手段として教育制度や異動・配置に反映させ、成果主義はボーナスなどのインセンティブに反映する。
前者は、従業員の人材価値を向上し、マーケット・アビリティを高める長期的なモチベーシヨンアップを目指す。後者は、インセンティブなどによる短期的なモチベーシヨンアップを目指す。
プロセス主義と成果主義の評価比率は、職種や責任によって変わってくる。新入社員や定型処理を基本とした職種では、プロセス主義の比率が高くなり、責任が重くなるにつれて、成果主義の比率が高くなるように制度設計する。

能力主義と結果主義の間にプロセス主義を取り入れることにより、日本企業にとって効果的な成果主義を実践できる。終身雇用に基づく年功序列は長期雇用を前提に、横並びの競争心を長期的にあおり続ける制度であった。
その前提は能力平等である。現在求められているのは、人材価値を最大限に活かして企業戦略を実現していく人材マネジメントである。
経営戦略に基づいた目標設定のもとに、高い成果を上げるために必要なプロセスを習得していかなければならない。習得するプロセスいかんによって個人の成果は違ってくる。
その意味では社員聞で格差が生じる制度である。より効率的なプロセスを全員が創意工夫しながら、つくり上げていく。
年功序列とは別の意味での競争になる。自己の能力を高めるプロセスであり、プロフェッショナルとしての自覚であるまず、企業が求めている人材像を明確にすることである。
高度成長期に求められている人材と、グローバル化で求められている人材では明らかに違う。現在の経済状況と企業戦略の実践という視点から、企業が求める人材像を明らかにしていくのだ。
グローバル化の経済状況下で競争力の源泉になれる人材とは、プロフェッショナルな人材である。プロフェッショナルな人材とは、次の2点を実践できる人である。
業務が高度化し細分化したことで、広く浅い知識では対応できなくなってきている。さらにビジネス共通に求められるマネジメント能力や問題解決能力、対人交渉能力の基本能力も必要である。
専門能力のみが高いI字型でなく、専門性を持ちながら基本能力に富むT字型人材がプロフェッショナルな人材像である。どんなに優秀な人材でも、職業倫理観の欠けた人材は企業に多大な損失をもたらす。
マンション建設の構造計算書偽装のような問題は、人材が職業倫理観を持っていれば決して起きない人災であった。職業倫理観は、企業理念の共有によって生み出される。
顧客第一主義を企業理念に唱える会社であれば、お客様へ最高のサービスを提供することが最も尊ばれ、そのために必要なスキルや行動規範を社員教育の軸にすえる。仕事を通じて企業理念を共有できる人材を企業は必要としているのである。

日本人の価値観は、共同体の繁栄に自己がどう貢献しているか、その度合いが自己実現につながっている。共同体と自己の成功が一致することで、自己実現を図っていくのだ。
そこで、価値観を共有し、自己目標に結びつける人材マネジメントが日本企業では必要となる。企業の価値観を共有するには時聞がかかる。
これまでは、勤続年数の長さが企業文化の共有度として評価されてきた。いま求められる人材像の変化により、企業文化を共有していける別の方法を考えていかなければならない。
どうすれば企業の価値観を共有できるプロフェッショナルな人材を育成できるのか。そのためには、理想の人材像を実践できるリーダーを育成し、その人に触媒としての役割を果たしてもらいながら理想の人材像を現場に浸透させていくことが必要だ。
日本人は、人から情報を伝達していくのが得意である。 IT技術がどんなに進んでも、民族の特質は変わらない。
従業員にとっては直属の上司がすべてである。上がよければサラリーマンは幸せである。
上司が悪ければ最悪である。上司が人間的にも尊敬できれば、目標が多少高くてもがんばろうとする。
尊敬できる上司の行動規範は、言われなくても身につけようとする。このような上司、企業理念を行動で実践できるリーダーの育成こそが人材育成の鍵となる。

では、どのようにリーダーを育てていくのか。まず、リーダーの素質がありそうな人材を早期選抜し、必要な行動規範やベストプラクテイスを徹底的に学ばせる。
経営幹部と行動を共にしながら、身をもってリーダーの行動規範や思考を身につけさせていく。さらに、難しいプロジェクトを任せて現場の修羅場を経験できるポストを与える。
最終的には、本人にリーダーとしてのノーブレス・オブレージ(高い地位の人が社会に負うべき義務と責任)を自覚させていくことが大切である。現場のリーダーは、部門に与えられた目標を達成するために必要な人材を育成していかなければならない。
そのためには、従業員の士気を高め、専門性の高いスキルを習得させながら、成果を出すプロセスを現場のなかで学ばせることである。能力開発は、現場主導のOJTが大きな比率を占める。
なぜならば、成果を出すプロセスはOFF○○などの外部教育だけでは習得できないからだ。必要な専門知識は外部教育で学べるが、行動や思考などのプロセスは仕事を通じてでしか教えることができないからだ。

プロセス育成型評価制度は現場中心に行われる。したがって、現場に対して人事の権限委譲がなされなければならない。
これまでは、人事部が主導になって中央集権的な人材マネジメントを作成し、現場はそれを唯々諾々と実行してきた。それは、企業戦略を実行する人材マネジメントが年功序列と終身雇用であり、それを円滑に運用するだけでよかったからだ。
これからの能力開発を中心とした人材マネジメントは、現場主導で行われなければならない。従業員の能力や意向をいちばん把握しているのは、現場のリーダーだからである。
現場で。活きた。
制度の運用をするために、現場主導が重きを持つ。制度のフレームワークは人事部で行うが、人材の評価・育成は現場に権限委議すべきである。
新しい人事制度改革を人事部主導で行った場合、制度自体がうまく運用できず、制度改革の体裁のみで実質何も変わらないような事態が起きる。それを避けるためにも、現場への権限委譲は大切なのである。
そのうえで人事部は、現場がスムーズに制度運用できるようにリーダーをサポートしていく。策定した人材マネジメントの意図した運用が、現場で行われているかどうかを見守っていかなければならない。
また、人材マネジメントの権限委譲は現場の自主性を高めていくが、現場で臨機応変に制度運用が行われることにより、本来意図した人材マネジメントの趣旨から逸脱しないようにチェックをしなければならない。

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